西藏小子

 

• 宝洁：本7200、研8200、博9700，均14个月，另有800交通补助，marketing每9个月涨20％－30％。
• 玛氏：月薪10000。  
• 箭牌:sales:4400×15。

还记得我问过的那个问题吗？请问全美国到底有多少个加油站？而人们通常都会回答说<<
/>>：我不知道。这种回答无疑是最差的。<<
/>><<
/>>如果是我，我会这么回答：“我知道你对这个没概念，但我想让你（不管是用什么方法<<
/>>）好歹懵一把。”<<
/>><<
/>>十有八九，对方都会拒绝猜测。为什么呢？世人皆有胆怯，怯于出错。世人皆恨“错”<<
/>>。<<
/>><<
/>>世人惧怕定论，因担忧定论有错。世人悔恨购错车，悔恨决错定，甚而悔恨穿错鞋靴。<<
/>><<
/>><<
/>>创业之初，多有凶险。面对无数报表敏感胆怯，面对商业模式左右为难，最终你发现最<<
/>>容易做到的事，是放弃，你还会这样安慰自己：“我永远都不会象比尔盖茨一样聪明，<<
/>>所以我放弃了”。不过，其实比尔盖茨也没那么聪明，他觉得互联网只是一阵风的事。<<
/>>比尔盖茨开发了三套数据库系统，结果铩羽而归。<<
/>><<
/>>没有任何一个创业者可以未卜先知。没有谁能够吃得准，你的目标客户会不会买帐，也<<
/>>不可能预计到你选择的那门技术到底对不对。你可能会犯错，但是请你习惯它！<<
/>><<
/>>面对诸多无常，在我看来最糟糕的事情莫过于错失尝试的机会。我曾在以创新精神为自<<
/>>豪的斯坦福商学院求学。而在我那个有300名同学的班级里，至少半数的人公开宣称自己<<
/>>早晚都是要去创业的。<<
/>><<
/>>而今，整整二十年过去了，我们之中真正去创业的只有30个人。剩下的人还在等待好时<<
/>>机或好创意或好的投资背景。他们在等待一个十拿九稳的项目和一些保证可以成功的生<<
/>>意。<<
/>><<
/>>硅谷曾为美国作出了杰出的贡献。原因之一是它开创了一种“犯错也ok”的文化。犯错<<
/>>甚至可以促使你成为硅谷的富豪！但是在很多其它地方，其它国度，别人会觉得你是把<<
/>>全部生计押宝在一个可能不成功的事情上，别人会为你的那些想法而深感不安。<<
/>><<
/>>我能给你的最好的忠告就是：停止策划赶快动手。你不需要从你的日常工作岗位上撤离<<
/>>，但是你需要走出去开始创业。你做得更多，你就越有自信。成功之门永远向你敞开，<<
/>>机会不期而遇。你的生活模式将发生改变，你的知名度会日益增加，你会吸引到另外一<<
/>>群聪明的同仁，有眼光的客户，以及精干的投资人。如果你还在继续策划并且保守不前<<
/>>，那么这一切都永远只是个梦。<<
/>><<
/>>开创你的事业吧。珍惜每一天，珍惜每一个客户。弥补你的缺点，发挥你的优势，动手<<
/>>创业。一往无前。<<
/>><<
/>><<
/>>

我有个能用面料作些绝活的朋友，我就曾有幸看到她用剩余的丝绒做了件令人<<
/>>击节赞赏的披巾，而且，她还喜欢孩子。<<
/>><<
/>> 于是她决定闯闯玩具业。有四年的样子，她一直试着想向Fisher－Price玩具或<<
/>>Mattel新的抓式玩具兜售一种更棒的尿布袋。她做事情的都很正确，去正确的产品展示<<
/>>会，参加正确的聚会。她小心地与别人交往，谨慎地给自己定位，小心交货。她像鹰一<<
/>>样敏锐地监视自己的各项成本，另外，她始终保持百分之百的股权。<<
/>><<
/>> 也有一些像样的电话。Fisher-Price开始就尿布袋和她签署意向合同，Mattel甚<<
/>>至问起详情。但每一次，最后时刻，这些公司总放了她的鸽子。我的朋友最终认识到她<<
/>>是在一个并不欢迎她的圈子里打拼。<<
/>><<
/>> 玩具公司其实竭力将创新者拒之门外。因为他们不想因为那些外来者背官司、惹<<
/>>麻烦。他们并不是满心欢喜，要去寻找一个像汤姆汉克斯那样闪闪发光的明星创意。玩<<
/>>具业就是桩生意，一桩残酷的生意。<<
/>><<
/>> 她错了！错在有商业无模式。她希望通过创造出一个新的流程来自谋职业，当<<
/>>自己老板，用自己创作的产品的特许收费作为固定收入。但她所选的这个行业，这样的<<
/>>先例实在太少太少了。她或许可以继续设计她的衣服，袋子，把它们当成一个爱好，但<<
/>>她知道那不是个谋生的长久之计，她得另外找条路。<<
/>><<
/>><<
/>> 放眼四顾，她认识到出版业每年出版五万个新创意，完全依赖外来者，而那些<<
/>>编辑们也正从外边寻找新的创意。<<
/>><<
/>> 有了这些知识武装，她又花了些时间来了解她的客户基础：三十家主要的出版<<
/>>商，都很有钱，都热切的想买点什么，都愿意先付后买。这是一个完全不同的行业。她<<
/>>那套用了四年的流程有了用武之地。与感兴趣的人聚会，发明新产品，卖掉它们的特许<<
/>>权，然后赚取利润，一整套。这一套她曾试着用在玩具业，在出版业才一天天玩转。不<<
/>>同的产品，却是一样的工作。<<
/>><<
/>> 六个月的艰苦工作之后，她已经能与三家认同她观点的出版商面谈了。她认真<<
/>>倾听，努力掌握他们想要什么，他们的顾客需要什么，以及这个行业如何运作。<<
/>><<
/>> 没花一分钱，Lynn已经能了解市场，能在她认为可能大卖的书中造概念。然后<<
/>>她开始进一步深入。她找到了几个能理解她意思的插图画家，专家，给他们钱，预收款<<
/>>的一部分，而不是股权。<<
/>><<
/>> 一个出版商终于拍板，觉得她一个日历的概念很值钱。他们预付了她一些钱然<<
/>>后出版了日历。两年后，我朋友公司已经有了两百万的印数。她的日历经常放在Barnes<<
/>> & Noble书店的收银台。她被聘为一家全国品牌的代言人，她制作她喜欢的产品，她收<<
/>>到来自全国各地的有趣的信件，她喜欢这一切。<<
/>><<
/>> 那么，她的成功是因为她的日历创意是出版史上最独特，最为原创的创意吗?或<<
/>>者因为她是一个富于技巧的小说家？都不是。她的成功源于她知道她的市场需要什么。<<
/>>她的成功源于她日积月累的名声。她关注成本，不稀释股权。她一直准备成功并防止失<<
/>>败。<<
/>><<
/>> 没有银行贷款，没有专利律师，一切的一切，是因为她选择了正确的商业模式<<
/>>，把有价值的产品卖给需要的人们。<<
/>><<
/>> 把事情作对的纯粹乐趣<<
/>><<
/>> 正如Lynn故事描述的那样，当你在正确的地点，正确的时间，卖正确的产品，<<
/>>那么你能够成功。我在这个宣言里说的很多东西可能让你失去创业的勇气。胜少败多，<<
/>>诚如斯言。但一旦开始，魔方启动，美妙醉人。你的工作被素昧平生的人接受，拥戴。<<
/>>这是急流的开始。<<
/>><<
/>> 时间回到1986年，那时候我第一次出来创业。我通过联邦快递给四十个不同的<<
/>>公司发了邮件。每个公司都愿意买我制作的一本书的广告，一千美元一页，两页起订。<<
/>>我得到了很高的利润率，所以我余下要做的不过是给这些努力一些积极的响应。<<
/>><<
/>> 四十八小时内，电话铃声响起，三十天内，我就卖出了六万美元的广告。这种<<
/>>激动，催你前行。我不能确定这个广告书背后的主意是我最为明智和丰厚的工作。但是<<
/>>这种坚持，这种坚定的，以用户利益为导向的把概念推给用户的方式，促成了我的成功<<
/>>。<<
/>> 另一次，我有个制作本备考SAT书的想法。一打的出版商收到了这个提议，他们<<
/>>大部分有兴趣，有些召集了个面对面聚会，其中一两家似乎到了要定协议的边缘。<<
/>><<
/>> 我们开始提议我们可以拍卖出版权的出版商，这在出版界是个常事。拍卖时给<<
/>>钱最多的出版商有权成为我们把书籍推向市场的合作商。这时一家来自Doubleday的编辑<<
/>>打来电话，“取消拍卖吧”，她说，“现在就买断的话要多少？”。她出十五万美元。<<
/>>我说有点儿不够。我很坦率。她加倍。“不”，我说，有点紧张。经过两天的讨价还价<<
/>>，我们最终在60万美元的价格上达成共识。<<
/>><<
/>> 你也会有这么一天！你会失败，会遭拒绝，挣扎，然后，你也会有这么一天。<<
/>>因为你充满决心，你专注，你输的起，你是一个一心想创造第一流产品的创业者。当这<<
/>>一天终于到来，记得品尝！<<
/>><<
/>>

今天早上我在洗手间用新买的Norelco剃须刀刮胡子。盯着镜子,我意识到创业是多么的<<
/>>容易失败。<<
/>><<
/>>设想一下我们年轻的英雄正在刮胡子,突然发现提切式剃须刀的刀刃不像以前那么锋利了<<
/>>。他想起自己最好的朋友是个冶金家,或许有一种简单经济的办法将电动剃须刀的刀片磨<<
/>>得更快。<<
/>><<
/>>在便利店和网上调研了一天让他肯定了自己的想法－－市场上有一些磨剃须刀片的工具<<
/>>,但是难找,花费高,也不好用。<<
/>><<
/>>他约朋友共进商业午餐。他要求朋友为这个伟大的创意保密,然后进一步描述了远大前景<<
/>>:一个非常棒的低价磨刀片工具。<<
/>><<
/>>他完成了商业计划。市场预测,广告标语,公司使命,新品发布计划,应有尽有。<<
/>><<
/>> “瞧,”他说道, “有剃须刀的客户五百万还多。如果我们将产品卖给10%的客户,那就<<
/>>是五十万套!假设每套赚四美金,我们就发了.”<<
/>><<
/>>按照以前所看商业书籍和杂志上的指导,他已经构思出一套回收战略,并想好了如何筹资<<
/>>。就在这里,握完手之后,他们决定合伙。冶金家负责发明产品,拥有公司的一半所有权。<<
/>>他从那儿拿样品。<<
/>><<
/>>一个月以后,他带着周密的计划,找到他能找到的最有名气的专利律师。付完五千聘金后<<
/>>,他开始行动了。<<
/>><<
/>>下一步就是寻找制造商。事业起步就像芝加哥大火一样,但他有意保守,只让制造商生产<<
/>>了一万套,尽管这不会引起制造商因一时的注意而大批量生产。<<
/>><<
/>>我知道你在想什么。不过,好事还在后边。<<
/>><<
/>>一番盘算之后我们的英雄意识到他需付给制造商四万美金。此外他需要雇用几名销售代<<
/>>表销售该产品。他还认为电视购物(因为资金不足,只有一次)有助于增加销量。<<
/>><<
/>>突然间,他需要四十万美金。他完了。<<
/>><<
/>>事实上他第一天在洗手间时就注定要失败。<<
/>><<
/>>销售费用庞大无比。让第一个人购买磨刀装置所花费用也大的超乎想像。这是个零售产<<
/>>品,要在高客流量的地方销售(便利店)。人们不知道该产品的存在,也不确信是否需要该<<
/>>产品。所以你得花钱让人们认识到他们需要一个,那么你不得不和零售商分享很多利润。<<
/>><<
/>><<
/>>消费性产品几乎不可能自助生产。尤其是为了获利必须在便利店里卖的产品。看看当地<<
/>>的CVS便利店－－自助生产的产品确实少的可怜。<<
/>><<
/>>好戏继续上演。<<
/>><<
/>>为了卖出这样一个产品,顾客进入便利店时必须有存货。<<
/>><<
/>>所以为了填货架你下个月你要生产更多的产品。当然零售商不会只因为填满货价就会提<<
/>>前给你货款。<<
/>><<
/>>对创业者来说最大的不幸就是每个消费者一辈子只需要一件你的产品。没错,在遭遇到种<<
/>>种困难之后,我们的主人公再也不想销售类似的产品了。销售成本不占优势。看,他甚至<<
/>>连口碑也没有赚得－－你会将这么一个发明介绍给你的朋友么?<<
/>><<
/>>不幸的是成功的企业家拥有的信条往往是双刃剑。相信蹩脚的商业模式会迫使你耗尽自<<
/>>己的时间和资金。所有成功企业的外表―商业计划,营销计划,财务计划,公关代理,专利<<
/>>律师,公司规章―都能掩盖真实的缺陷。<<
/>><<
/>>我们的英雄呢?他将公司的一半给了一个不怎么做事,容易被替换的人。做98%的工作但只<<
/>>占有公司的一半,他永远不可能筹到足够的启动资金。<<
/>><<
/>>幸运的是他的退休金账户上没有多少钱－－他当初很可能傻乎乎的把钱都取出来。<<
/>><<
/>>成功的创业者懂得这一点:重要的是业务流程而非产品。如果你构建的业务模式不能盈利<<
/>>,你再怎么爱你的产品也无济于事。很快就再也没有值得爱的产品了。<<
/>><<
/>>创业者集中精力寻找能支撑业务模式的市场。一个能和你的工作形成互动的平台。有了<<
/>>好的业务模式,事情就会变得简单。你投入人力,财力和时间,从市场收回的是销量,现金<<
/>>流和利润。<<
/>><<
/>>你可能会想,但不是有的创业者将伟大的创意转变成伟大的公司了么?<<
/>><<
/>>那Steve Jobs ,Bill Gates, Phil Knight, Ted Turner怎么解释?<<
/>><<
/>>他们如何?他们选择了成功的业务模式,而且还很幸运。这都难免。市场有了,他们赢了。<<
/>>但是他们只是特例而已,每一个Bill Gates身后都有一个 David Seuss,一个 Phillipe <<
/>>Kahn,和其它数百名我们没听说过的天赋过人的,辛勤工作的并富有远见的人。<<
/>><<
/>>你可以选择任何行业创业。我建议选择一个适合自力更生者的行业,它有助你成功,让你<<
/>>的付出得到回报。告诉你不做什么比告诉你做什么更容易。既是商业又是爱好的事情通<<
/>>常带给创业者最大的麻烦。比如餐饮,玩具设计和制造,制造美食。<<
/>><<
/>>另外,邮件订购,咨询业,可以充当销售代表或中介一样,非常奏效。同样奏效的是像一束<<
/>>激光一样紧盯瞬息万变的模糊市场。<<
/>><<
/>>或许这不会让你变成Spike Lee 或 Marc Andreesen一样的名人。没关系.他会让你快乐<<
/>>。<<
/>><<
/>>

找到创业成功秘诀的第一步是，必须先弄清楚自己业务的价值链。所谓价值链，就是一<<
/>>件产品在最终到达消费者手中前所经历的过程。比方讲，一杯星巴克咖啡始于哥伦比亚<<
/>>的廉价咖啡豆，经过烘焙后运至厂家贴上品牌标签，然后销往各地烹煮成香浓的咖啡。<<
/>>每经过这一过程中的一步，廉价的咖啡豆就变得对消费者更有所值，星巴克咖啡的价格<<
/>>也随之水涨船高。简言之，产品经价值链所附加的价值越多，产品也就越值钱，你也就<<
/>>能挣更多的钱。<<
/>><<
/>>让我们来看一个商业模式和它所创造的价值链，首先，从价值链的最后一步开始：<<
/>><<
/>>1.谁来购买你的产品或服务（下面简称为“产品”）？<<
/>><<
/>>2.他们打算花多少钱购买这些产品？<<
/>><<
/>>3.在什么销售渠道能购买到你的产品？<<
/>><<
/>>4.产品的单件销售成本是多少？<<
/>><<
/>>上述四个问题涵盖的是非常关键的产品铺货[1]和销售。对创业者来说，The Pet Rock玩<<
/>>具[2]也许是发生过的最糟糕的事情之一，因为它让人们误以为，把一个奇妙的主意变成<<
/>>全国性销售并不需要花费多大的力气。<<
/>><<
/>>这绝对荒谬透顶。要把产品铺遍全国的销售渠道和零售点，没有电视广告，没有一个销<<
/>>售团队或销售公司，没有大规模的库存投入，想都不要想，没门。<<
/>><<
/>>当你经由现存的零售商售货时，他们为消费者提供了很多价值。零售商为产品提供地方<<
/>>存放，让消费者很容易找到产品，并使品牌所蕴含的可靠性承诺得以兑现。正因为零售<<
/>>商提供了如此之多的价值，他们才理所当然地保留了利润中的一大块。下略。<<
/>><<
/>>如果你所经营的是定制服务或高档商品，你应该直接和顾客打交道,这样的话,你能绕过<<
/>>许多中间商，把业务紧紧掌握在自己手中。如果这样做你的收入能覆盖你的支出，并有<<
/>>所剩余[3]，那么你离成功也就不远了。<<
/>><<
/>>对大部分产品来说，价值链最后也是最大的一个环节就是最后这一步 - 销售。如果这最<<
/>>后一个环节由你或你的公司来经手，这一环节的利润也就非你莫属了。<<
/>><<
/>>举例，一个建筑师把工程分包给承包商,要比一个承包商先拿到项目后再找建筑师,能攫<<
/>>取更多的利润(或者为客户省更多的钱)。<<
/>><<
/>>显然，一些服务业比消费产品业更多地直接面向顾客销售。不过，如果你决定向市场推<<
/>>出一款消费产品,比如一个神奇的棋盘游戏，你是否就注定必须经过传统销售渠道,也就<<
/>>是说要依赖大商场或全国玩具连锁店的怜悯呢？当然不是。<<
/>><<
/>>还有很多玩具反斗城以外的地方可以销售棋盘游戏，比如 Catalogs，就可以帮助你在个<<
/>>人风险很低的情况下接触到一大批消费者。<<
/>><<
/>>最后重新总结一下，让我们回顾一下与价值链相关的四个问题<<
/>><<
/>>1.谁购买你的产品或服务？<<
/>><<
/>>定义你的目标受众。<<
/>><<
/>>2.他们打算花多少钱购买这些产品？<<
/>><<
/>>做一个价值分析，算一算与替代产品相比它们值多少钱？<<
/>><<
/>>3.在什么销售渠道能购买到你的产品？<<
/>><<
/>>了解你能控制产品分销的程度有多大，而零售商或销售代表在分销过程中提供了什么价<<
/>>值？<<
/>><<
/>>4.产品的单件销售成本是多少？<<
/>><<
/>>把销售成本除以你生产的产品数量。这样你就能估算出这些产品是否值得销售。<<
/>><<
/>>如果用冰淇淋的例子来说明上述这四个问题,那就很简单了。<<
/>><<
/>>1.谁购买你的产品或服务？<<
/>><<
/>>海滩上热得发晕的小孩子们。<<
/>><<
/>>2.他们打算付多少钱购买？<<
/>><<
/>>一块钱一个！<<
/>><<
/>>3.他们在什么渠道购买你的产品？<<
/>><<
/>>我们找到最好的销售场地，然后用卡车把产品送到他们身边。<<
/>><<
/>>4.单个销售成本是多少？<<
/>><<
/>>每小时司机和油料的费用除以售出的冰淇淋数量。<<
/>><<
/>>这样我们就有了第五个问题：<<
/>><<
/>>5.制造、包装、搬运和储存所销产品的费用是多少？<<
/>><<
/>>你知道了这个费用，你就能算出：<<
/>><<
/>>6.单件产品的销售利润是多少？<<
/>><<
/>>然后你就能估算：<<
/>><<
/>>7.你一个月能够达到多少销售额？<<
/>><<
/>>如果把广告、培训、经常开支和其他一些成本加上去，我们就完全把价值链弄清楚了。<<
/>>然后你就能找出使生意盈利的办法。<<
/>><<
/>>比方讲，你每个月生产产品的机器需要花费5000美元的运营成本。每件产品的价格是2美<<
/>>元，产品成本是1美元。要想把你的销售利润翻一倍，你就得想办法把销售额从每月550<<
/>>0件提高到每月6000件（增长11%）。<<
/>><<
/>>商业模式专家称之为“敏感性分析”,也就是一种了解业务盈亏平衡点[4]的方法。如果<<
/>>你能在创业前就能对这些有所了解,你也就知道应该在哪个领域更加专著.<<
/>><<
/>>此段略。<<
/>><<
/>>创业者将长期经营自己的事业，所以，额外多花些时间搞清楚自己的商业模式，今后能<<
/>>减少不少的麻烦。<<
/>><<
/>>[1] distribution 原来是”分发;分配”的意思,此处特指产品进入销售渠道和零售点,<<
/>>翻译为”铺货”较为妥帖.<<
/>><<
/>>[2] The Pet Rock是一个热门的玩具,此处似引申为”产品创意好,铺货和销售变得非常<<
/>>容易”之意.<<
/>><<
/>>[3] self-priming 的含义就是你的收入能够支撑你的支出，并有所剩余，以扩大规模。<<
/>>也就是说，资金链能够自给自足.<<
/>><<
/>>[4] the pressure points 的定义为”Pressure points are points on the body tha<<
/>>t produce a known reaction (reflex) by either hitting, touching, or rubbing <<
/>>them.”.此处根据上下文可理解为”盈亏平衡点”<<
/>>

“便宜没好货” <<
/>><<
/>>Staples（译者：美国一家办公用品零售连锁店）开张不久，我的一位熟人就开始做一项<<
/>>生意。他的主意很简单：到大公司去用优惠的价格推销办公用品。他打算从Staples进便<<
/>>宜货，然后再加价卖给这些公司。<<
/>><<
/>>一开始，因为大公司从供货商那里拿到的报价比Staples的价格要高不少，使得这位朋友<<
/>>的每笔交易都有少许利润。可是这个主意并不符合绝大多数商业模式的要求。其中最大<<
/>>的一个问题就是：当他苦口婆心的说服顾客价钱是订货最主要的考量时，顾客通常也已<<
/>>经发现Staples了，转而从那里直接进货。<<
/>><<
/>>这是一个很廉价的生意。因为他不需要任何资金。可是，这并不是一个好的商业模式，<<
/>>他投入的很多时间和精力根本不值得。<<
/>><<
/>>请不要落入“廉价“的陷阱，去干一些简单，有趣，或吸引人的事。从长远来看，任何<<
/>>失败的企业，不管它多精彩，都没甚么意思。<<
/>><<
/>>Inc500强是一个衡量全美发展速度最快的前500<名小型企业的排行榜。榜上大多数是新创公司。有趣的是这些公司分散在各行各业，而且很多都是枯燥无味。可是这些公司的<<
/>>老板们却正在实现他们的人生。<<
/>><<
/>>榜首的那家公司是做牙刷的。前25名里有一个经营电子剪贴画的，有一个给企业做保管<<
/>>服务的，还有一个经营分销蔬菜的。<<
/>><<
/>><<
/>>作一个创业者还是一个自由职业者<<
/>><<
/>>（译者：这一段是阐述一个创业者和牙医，作家，翻译之类“个体户“之间的不同。<<
/>><<
/>>创业者梦想要把自己的企业做大。他们更关心企业规模的扩大。因此，他们经常需要超<<
/>>时的工作，拿少少的薪水，以及经历挫折和再起。不要误入陷阱，认为创业就是自己当<<
/>>老板，赚大钱。<<
/>><<
/>>这些与创业之道关系不大，这里就不再多唠叨了。）<<
/>><<
/>><<
/>>

定位：你的产品在最终用户心目中的位置是什么？<<
/>><<
/>>市场营销：消费者如何听说你的产品？<<
/>><<
/>>进入壁垒：竞争对手来了怎么办？<<
/>><<
/>>可扩展性：如何把生意做大？<<
/>><<
/>><<
/>><<
/>>在开始创业之前理解商业模式的机理非常重要。商业模式应该有下面五个属性：<<
/>><<
/>>1. 商业模式必须能盈利。你会惊讶地发现很多人在创业时，单个产品全都亏损，然而他<<
/>>们还想要批量化！你七岁那年摆摊卖柠檬水的经历是最好的一课－－要让生意能运行下<<
/>>去，你得赚钱。唯一不同的是，当你七岁时，你的柠檬是免费从你妈那里得来的。<<
/>><<
/>>几乎没有哪个生意第一天就盈利。做糕点的要买烤炉、付房租、买原料。搞咨询的得做<<
/>>名片、印宣传手册。问题时，需要多长时间才能盈利？把目标的盈利日期写下来。如果<<
/>>超过很久还没能盈利，或者想法解决问题，或者干脆别干了。如果因为已经亏损了很多<<
/>>而不从亏损的生意中退出，是顶糟糕的商业战略。还需要学会甄别那些让盈利转化为亏<<
/>>损的因素。比如，如果你签了合同按照固定的价格出售产品，但你的供应商可以自由提<<
/>>价，那你只是一个承担了很高风险的中间人。<<
/>><<
/>>记得有一个卡通片，一个数学家在黑板上做复杂的论证。黑板上布满了各种无法辨认的<<
/>>符号，而在最下面，写着“然后奇迹发生”，接着是“证明完成”。如同数学家不能真<<
/>>的依靠奇迹一样，商业模式也不能依靠奇迹。当然每隔一阵，会有新的公司产生新的独<<
/>>特商业模式。但我可以打保票，在创业之前就考虑好商业模式绝对好太多了。<<
/>><<
/>>用我最喜欢的冰淇淋的例子，如果你的商业模式中每卖一个冰淇淋都赔钱，而你想用多<<
/>>卖赚回来，这生意是没法做的。象这样离谱的商业模式只有在互联网上会出现，而且也<<
/>>不可能长久。<<
/>><<
/>>2. 商业模式必须能自我保护。如前所述，盈利的生意会吸引竞争对手。竞争对手来了怎<<
/>>么办？如果你已经习惯于每个冰淇淋赚一块钱，而突然价格战发生了，每个冰淇淋只能<<
/>>赚一毛钱了。这可不妙。这一属性被称为进入壁垒（barrier to entry）或竞争绝缘层<<
/>>(competitive insulation)。这些壁垒包括专利（其实并不象很多人以为得那么有用）<<
/>>、品牌、排他性的推销渠道协议、商业秘密（如可口可乐的配方），以及先行者的优势<<
/>>。<<
/>><<
/>>比如Blockbuster 录像租赁连锁店（译者：参见此文）。他们通过在全美国开设几千家<<
/>>租赁店建立了难以逾越的壁垒。当竞争对手出现时，最好的地点都被占了。当然可以想<<
/>>见，这个壁垒的建立耗资不菲。<<
/>><<
/>>先行者优势是指第一个尝试某个市场并验证了其可行性的人，相对于后进入市场者的优<<
/>>势。比如小时候你第一个开始给你所在小区的邻里修剪草坪。再来一个人就没机会了－<<
/>>－你把草坪都修完了。那个后来者只能寄希望于降低价钱或付出额外的服务来把你挤走<<
/>>。<<
/>><<
/>>3.商业模式必须能自启动。创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一种不能自启动<<
/>>的商业模式。比如如果你想卖剃须刀片，必须有很多人想买才行。而如果没有很多人已<<
/>>经在用剃须刀，你就输定了。难道不可能用一点点资金就建立起一个改变旧范式的新商<<
/>>业模式么？当然可能，以前也出现过。但十之有九会失败。为什么？因为当你改变世界<<
/>>之前，资金就用光了。<<
/>><<
/>>Don Katz 创立了一家公司，Audible（可听到的）。用户可以从Audible下载书籍的录音<<
/>>。比如你在Audible上找到你喜欢的小说，输入你的信用卡号，下载就可以收听了。但D<<
/>>on Katz的问题是，用户还得买一个价值150美元的播放器才能听。（译者：Audible的上<<
/>>述模式是在MP3播放器出现之前。）所以要卖书籍录音之前（这是盈利点所在），他必须<<
/>>先得卖播放器（而且是赔钱在卖）。这可不是一般人能玩的商业模式。<<
/>><<
/>>而我们已经熟识了的冰淇淋小贩就有一个可以自启动的商业模式。当然为他的第一辆运<<
/>>货卡车和第一批冰淇淋他要投入些现金。但之后，这个生意就能支持自己的成长了。价<<
/>>值100元的冰淇淋200元卖掉，然后你就有足够资金买2箱冰淇淋了。<<
/>><<
/>>4.商业模式必须可调整。记得海湾战争时人们对“爱国者”导弹的兴奋么？这是一个发<<
/>>射以后还可以继续瞄准的武器。你可以随时调整它的飞行轨迹。如果想最大化你成功的<<
/>>机会，你需要这样一个商业模式。如果你所做的是锁定－上膛－发射，那你恐怕只有向<<
/>>上苍祈祷了。<<
/>><<
/>>依赖大量客户或合作伙伴的商业模式远没有可以随时调整的商业模式灵活。比如Subway<<
/>>三明治连锁店，有13000多家分店，每个都独立运作。假如Subway认为未来的发展方向是<<
/>>“烧烤牛肉”，就需要做大量的游说工作劝说这些企业家们（译者：每个独立分店的营<<
/>>业者）改变方式，购买必要的设备。所以Subway基本上就钉死在那里了。反之，一个有<<
/>>一两处分店的本地饭馆，如果突然间“燕麦麸”流行了，就可以在一两天内把它推上菜<<
/>>单。<<
/>><<
/>>而我们的老朋友冰淇淋贩子（烦了吧？）的商业模式完全是可调整的。到冬天了可以改<<
/>>卖热饮巧克力嘛。如果生意火了（别介意我的搞笑啊），添几辆卡车就行了...<<
/>><<
/>>5.商业模式要有财务退出策略（不是必须）。如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉，<<
/>>你就能从你建立起的公司净值中套现。如果你卖不掉，你所得的则是年盈利。两者可能<<
/>>有天壤之别。比如Yahoo，上市8个月后，它的净值有10亿美元，但过去一年中盈利只有<<
/>>2美元。这个5亿比一的巨大比例是不正常，也不长久的。但如果你的目标是在Cancun（<<
/>>译者：海滨度假胜地）的别墅中退休的话，财务退出策略可是不错的选择。<<
/>><<
/>>除非能做大到一定程度，卖夹心冰淇淋可没有什么退出策略。<<
/>><<
/>>当你的公司还很小，生意其实就是你一个人。竞争对手买几辆卡车都要比买你的公司便<<
/>>宜得多（为什么还要买你呢）。但当你雇佣员工、创立了品牌和商业秘密、建立起系统<<
/>>后，你算是真正建立起了一摊生意。案例一：Stereo Advantage [1]<<
/>><<
/>>位于纽约州布法罗市（Buffalo）的 Stereo Advantage 是我最津津乐道的创业公司之一<<
/>>。70年代它刚开张的时候，我就光顾了它，那时候我只有十几岁。从那以后，我眼见着<<
/>>它一天天成长：从一家只有一个门面的小店铺，到拥有数以百计的雇员，再到发展了超<<
/>>过4000的商业往来帐户；从服务业领域拓展到综合性商业领域。今天，它在立体音响、<<
/>>家庭影院、手机、甚至是服装等市场都占有巨大份额。下面就让我们用前面提过的商业<<
/>>模式的五个准则来具体分析一下 Stereo Advantage。<<
/>><<
/>>首先，它能够盈利。由于同供货商有良好的关系，它的商品的进价很低，因而售价也略<<
/>>低一些。单件商品的利润不是很高，但销售量非常大，所以每天的结余很多。<<
/>><<
/>>其次，它的市场保护也相当不错。在 Stereo Advantage 刚起步的时候，任何人都有能<<
/>>力效仿它；但那时候并没有人真的去做。现在，二十多年过去了，Stereo Advantage 已<<
/>>经闯出了很好的口碑，拥有一大批忠实的顾客，以及优秀的雇员和源源不断的合同，并<<
/>>同供货商建立了互惠互利的深厚良好的关系。后来，有无数家公司企图效仿它，但无一<<
/>>例外都失败了。<<
/>><<
/>>第三，它在一定意义上做到了资金自给（self-priming）。初期的风险是很大的。店主<<
/>>需要投些钱来进货、租店面和雇人，但却没有任何保证能够拉到像我这样的顾客。但是<<
/>>随着业务的增长，进货和销售环环紧扣，自给自足的资金链就形成了。刚开始的时候，<<
/>>店主可能只能进两台电视机；等这两台卖出去了，他就可以进八台电视机。现在，他的<<
/>>橱窗里有上百台电视机。（这种渐进式的增长，)要比他在没卖出一台电视机之前就进一<<
/>>屋子的货风险要小得多。<<
/>><<
/>>第四，它的业务具有调整能力。如果说，Stereo Advantage 的核心价值是建立在良好的<<
/>>声誉、便利的店面位置以及值得信赖的供货商关系基础之上的话，那么它在业务调整方<<
/>>面就拥有了很大的空间和灵活性。比如说，当手提电话风靡起来的时候，Stereo Advan<<
/>>tage 很顺利地从索尼等供货商那里进了一批货，得以迅速地充实了货架。类似的情形还<<
/>>发生在家庭影院上面。<<
/>><<
/>>当然，Stereo Advantage 不太可能去卖汽车；甚至进入高端音响市场对它来说也不是十<<
/>>分有利可图。但是在其商业模式力所能及的范围内，它的灵活性给它带来了很大的优势<<
/>>。<<
/>><<
/>>最后，让我们来谈谈财务退出策略。Stereo Advantage 在这方面的条件非常好。任何一<<
/>>家全国范围的连锁店都会有兴趣收购它，并在此基础上发展新的连锁网络。Stereo Adv<<
/>>antage 的拥有人建立了一支非常有效的管理团队，不需要自己事必躬亲。从很多角度来<<
/>>说，Stereo Advantage 都是一个非常理想的待售企业：其规模不足以上市，但其业务足<<
/>>以延续到创始人身后之时。<<
/>><<
/>>案例二：雷・克洛克（Ray Kroc）和他的麦当劳<<
/>><<
/>>雷・克洛克算得上是有史以来最伟大的创业者之一。他所走的则是完全不同的另一条路<<
/>>。麦当劳从创始之初的目标就是规模化，就是把自己做得更大。（顺便说一句，这个模<<
/>>式并不是雷发明的。）[2]<<
/>><<
/>>雷在加州发现了一家小餐馆，由两个兄弟经营。他们有一整套系统，做出来的汉堡、薯<<
/>>条和奶昔非常可口。不论是食品还是烹饪方法，看上去都很容易推广。<<
/>><<
/>>雷意识到，规模化是获取利润和形成竞争隔离（competitive insulation）的关键。如<<
/>>果他能做到最大，就必然在竞争中胜出。所以，他开始出售特许权（来扩大规模）。他<<
/>>允许其他人来购买特许权并开设自己的麦当劳分店。特许权的交易很简单：一点点先付<<
/>>款加上每年的利润分成就可以换取到麦当劳的品牌、手册、宣传以及独特的产品。<<
/>><<
/>>还是让我们对照前面提过的五个准则，来分析一下麦当劳的商业模式。<<
/>><<
/>>首先，这是一个超级获利的模式。生产汉堡等产品的成本很低，而美国在经历了50年代<<
/>>的生育高峰之后，迅速增长的人口提供了巨大的市场。<<
/>><<
/>>其次，这一模式能够形成很好的自我保护。品牌的价值是无法估量的，而且随着规模的<<
/>>扩大与日俱增。作为市场的先入者，麦当劳抢占了几乎所有的黄金地段，其地理位置价<<
/>>值几乎与其品牌价值相等。（1997年，在任何一天中，每七个美国人中就有一个在麦当<<
/>>劳就餐。）<<
/>><<
/>>第三，其资金能够完全自给。雷・克洛克的天才之处就在于他用别人购买特许权的先付<<
/>>款来支持自己的增长。麦当劳的规模增长得越快，他能够支配的资金就越多。这种策略<<
/>>在今天几乎行不通，但并不是绝对没有可能。<<
/>><<
/>>第四，它不具备业务调整能力。经营者们一旦购买了特许权，就不大愿意作出改变。这<<
/>>是克洛克所面临的最大危机。只要还在赚钱，经营者们就会很高兴。问题是，该怎样应<<
/>>对那些不太买你账的地区呢？又该怎样推出新的产品以保持竞争力呢？还有，该怎样把<<
/>>事业拓展到海外呢？当你在世界各地拥有成千上万个特许经营者时，最大的挑战就是如<<
/>>何保持你的灵活性。<<
/>><<
/>>前不久在快餐业上演的一幕就是一个最好的例证。行业中坐第二把交椅的汉堡王（Burg<<
/>>er King）改进了炸薯条的工艺，并通过声势浩大的全国性广告宣传，对麦当劳的核心产<<
/>>品之一展开了攻击。而麦当劳却无法在短时间内通过改良配方来作出还击。<<
/>><<
/>>最后，提一下财务退出策略。雷・克洛克最终让公司上市，成为了非常非常富有的人。<<
/>>真是完美之极！<<
/>><<
/>>发明新的商业模式是一件很危险的事情。而互联网就充斥了各种各样危险的商业模式。<<
/>>几乎每天都会有新的模式诞生，但绝大多数情况下，那些发明者对如何谋生根本就没有<<
/>>概念。<<
/>><<
/>>雅虎，Yoyodyne，HeadSpace，iVillage [3]等互联网公司，都或多或少地从不同角度满<<
/>>足了市场规则。它们都在寻求某种能够规模化并能形成行业保护的模式，以赚取巨额利<<
/>>润。但是，更多的互联网企业（也包括一些实业公司）都忽略了这样一条至关重要的准<<
/>>则：入门费少并不意味着就是一个好的商业模式。<<
/>><<
/>>对创业者来说，这是一个很危险的陷阱。没有人来告诉你什么是可行的，什么是不可行<<
/>>的。假如你需要投入的只是自己的时间以及很少的资金，那么几乎肯定你会迫不及待地<<
/>>实施你的想法，没有人能阻挡你。<<
/>><<
/>>注：<<
/>><<
/>>[1] 小标题是译者加的。<<
/>><<
/>>[2] 这里说的就是“特许权经营模式”。其历史和发展可以参见这里。<<
/>><<
/>>[3] Yoyodyne，作者创建的互联网直销网站，1998年被雅虎收购；HeadSpace，资料缺；<<
/>>iVillage，1995年在纽约市成立的一家针对女性群体的线上和线下媒体集团，2006年被<<
/>> NBC 以6亿美元收购。<<
/>><<
/>><<
/>><<
/>><<
/>>

在听到这样一条新闻故事后，我第一次产生了写作此书的念头。新闻讲的是一个美国企<<
/>>业家在索马里开创付费电话业务的故事，当我听到他的最大开支是雇佣武装警卫保护他<<
/>>的电话机时，我不由地暗自摇头，心想：真蠢，这好比是在枪弹横飞的战区开一家必胜<<
/>>客餐厅。<<
/>><<
/>><<
/>>在通往创业成功的路上存在着很多障碍，而一个存在缺陷的商业模式可能是其中最大的<<
/>>一个。<<
/>><<
/>><<
/>>谋定而后动。创业者最重要的，同时也往往是考虑不周的一个决策是，新创企业到底应<<
/>>该进入哪个行业领域。<<
/>><<
/>><<
/>>我的建议是，不要仓促行事，不要因为熟悉或因为那是儿时梦想就就进入某个领域，记<<
/>>住，即使只拥有一家卖蔬菜的小摊子，只要有钱可挣，也比经营一个濒临破产的马戏团<<
/>>要有趣的多。<<
/>><<
/>><<
/>>所以，创业的第一戒律是：创业并不一定需要一个伟大的创意，实际上，一个太过优秀<<
/>>的创意可能会彻底摧毁创业者。<<
/>><<
/>><<
/>>那么，什么才是我们应该避免的“伟大的创意”呢？一个伟大的创意是前人从未做过的<<
/>>事情，是让人激动得无法呼吸的事情，是英勇大胆又无比正确的事情，是自认为价值连<<
/>>城、而需要向周围人保密的事情。<<
/>><<
/>><<
/>>伟大的创意扼杀创业者。<<
/>><<
/>><<
/>>在我看来，一个创意远远不如一个可行的商业模式那般重要。商业模式，按照MBA术语，<<
/>>就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。下面是一些商业模式的例子，你可以试试<<
/>>能否看出他们出自哪些企业：<<
/>><<
/>><<
/>>1 聘请世界顶级运动员作为代言人。投入巨资播出广告，并利用广告效应使产品进入每<<
/>>一家体育用品商店。在海外用极低的成本生产产品，然后在市场上以高价售出。<<
/>><<
/>><<
/>>2 找到那些关心员工的企业。免费提供他们饮水机，并通过定期送水来挣钱。<<
/>><<
/>><<
/>>3 创造世界上每台个人电脑的操作系统。然后利用控制了这些电脑的操作系统所产生的<<
/>>力量，设计软件、网站、网上服务，甚至旅行社。<<
/>><<
/>><<
/>>没错，上述商业模式来自耐克、Poland Spring和微软。这些简单的描述之所以称为商业<<
/>>模式，是因为它们是把企业资产转化成现金流的一套配方。没有一套可行的商业模式，<<
/>>企业照样可以进行宣传、雇用员工、花钱开销，但是无法获得赢利。<<
/>><<
/>><<
/>>此段略。<<
/>><<
/>><<
/>>一个商业模式就是一台机器、一个方法、一项计划，用来从企业系统中攫取利润。<<
/>><<
/>><<
/>>再举个简单的例子：从批发商处购买冰淇淋三明治，用带有冷藏设备的卡车运到最近的<<
/>>海滩零售。<<
/>><<
/>><<
/>>当然，一开始这并非一个特别有利可图的生意。不过当你从更上一层的分销机构购买更<<
/>>多的冰淇淋三明治，比方讲，装满20卡车，然后以50%的佣金招聘一些高中生来进行销售<<
/>>。这样一个小小的生意就变成了年销售额成千上万的大生意。<<
/>><<
/>><<
/>>再进一步，你甚至可以直接从生产厂家以极低的价钱进货，在产品上贴上自己的品牌，<<
/>>然后装满200卡车。你还需要一个车队主管，需要保险，考虑其他无数的零七八碎的事情<<
/>>。这样的话，你就建立了一个商业系统。<<
/>><<
/>><<
/>>我们虚构的冰淇淋巨头在每前进一步时都在作出选择。他选择绕过超市渠道，决定不打<<
/>>广告，也没有把自己定位在最便宜的同类产品，他还决定不进入国际市场，等等。这些<<
/>>抉择向我们显示了一个商业模式的基本要素：<<
/>><<
/>><<
/>>分销渠道：在什么地方向终端消费者销售产品？需要什么样的分销商？<<
/>><<
/>>销售：谁来负责销售？销售激励政策如何？<<
/>><<
/>>定价：批发商和零售商的进货价是多少？市场零售价又是多少？<<
/>><<
/>>生产：怎么生产？<<
/>><<
/>>原材料：从那里、怎样得到原材料？<<
/>><<
/>>定位：产品或品牌在终端消费者心里占据了什么样的位置？是什么样的形象？<<
/>><<
/>>市场营销：消费者怎样才能知道和发现你的产品？<<
/>><<
/>>进入壁垒：如果竞争者进入同一个市场，你该如何反应才能生存下去？<<
/>><<
/>>规模效应：怎样把生意做大？ <<
/>><<
/>>

大企业拥有更好的渠道、充沛的资金、人们所信赖的品牌、客户和能干的员工。那么，<<
/>>创业者怎么办呢？新创公司还有成功的机会么？<<
/>><<
/>>如果创业者在上述五个领域和大公司直接展开竞争，如果一家新创的小企业象一家大公<<
/>>司那样行事，那你绝对没有成功的机会。虎嘴觅食，必成虎食。<<
/>><<
/>>设计一款新的电脑游戏软件，然后试图在零售渠道售卖，这绝对是个疯狂的念头，Elec<<
/>>tronic Arts and Br?derbund会把你榨干。同样的道理，想和耐克争夺运动鞋市场的份<<
/>>额也是形同自杀的举动。<<
/>><<
/>>创业者必须利用他人没有的一些特长，只有这样，新创企业才能以己之长，攻彼之短甚<<
/>>至攻彼之无，在竞争中击垮对手，取得成功。<<
/>><<
/>>很多创业者未能领会这一教训，他们痴迷于商业创意的新颖和自己旺盛的精力，以为只<<
/>>此两项就足以带来成功，而结果是，在大企业的优势领域与之竞争，白白浪费了无数的<<
/>>钱财和时间。<<
/>><<
/>>这就是我为何对高档食品行业如此困扰的原因。在美国，每年会新推出2000多个新的高<<
/>>级食品，其中1900个会以失败告终。原因就是推出这些产品的人们所痴迷的只是一个产<<
/>>品创意，而非生意本身。<<
/>><<
/>>成功的创业者知道，单单有能力制造一个好的产品并不意味着他们就应该去生产这个产<<
/>>品。家传秘方也许能做出美味的炸土豆片，但这并不一定表明它就能变成一项可行的生<<
/>>意。<<
/>><<
/>>如果有机会在两者之间选择，或倾其所有，投入到一个产品超酷然而竞争激烈的市场上<<
/>>搏杀，或者在一个产品沉闷的利基市场中闷声发财，有经验的创业者总会选择后者。所<<
/>>以，对那些挤满了有点儿小钱而又满怀梦想的企业家的行当，应该敬而远之，另寻他途<<
/>>。<<
/>><<
/>>当然，创业者也拥有许多大企业所没有的东西，借助这些优势，创业者能顺利地创建和<<
/>>发展自己的事业。<<
/>><<
/>>1 没有成功带来的包袱<<
/>><<
/>>这是创业者最大的优势。大企业有一套墨守成规的做法。比如，员工众多的企业喜欢维<<
/>>持现状，避免变化可能带来的风险。又比如，没有任何一家铁路公司进入航空业，尽管<<
/>>他们完全有能力做到，也因为固守传统领域而无暇顾及开发诸如航空业这样的新业务。<<
/>><<
/>><<
/>>市场和技术变化蕴含新的商机。互联网上的第一号网站并不属于Ziff Davis或微软，而<<
/>>是由一个一夜成名的创业者杨致远建立的。<<
/>><<
/>>我十五年前结识Jim Levy的时候，他正经营着历史上成长最快的企业之一，借助着推出<<
/>>一个又一个电玩游戏，Activision快速扩张，攫取了（市场领先者）Atari 2600大量的<<
/>>份额。不过，仅仅一年以后，他的公司就变成了一家臃肿、志得意满且官僚主义横行的<<
/>>企业。<<
/>><<
/>>作为一个刚刚毕业的MBA，自视甚高的我觉得应该给Jim Levy一些方向性的建议，于是我<<
/>>从《哈佛商业评论》找到一篇文章，以此为依据，建议他应该利用公司目前丰厚的利润<<
/>>来开发全新的游戏软件市场。通过为IBM和苹果电脑制造软件，他们可以运用市场先行者<<
/>>的地位和资金，来占领更多的市场，<<
/>><<
/>>但是Jim已经被成功的包袱所拖累。他的投资者和员工并不愿意投资于新的市场，而只想<<
/>>象过去一样获得更多的利润，从而重温旧梦，于是公司不断重复以前的业务，于是，几<<
/>>年之后，公司被别人以令人匪夷所思的低价所收购。<<
/>><<
/>>2 容易养活<<
/>><<
/>>在海洋里，那些最先消亡的动物往往是大鱼，因为它们需要吃很多才能满足。那些小家<<
/>>伙们，如浮游动物，吃点儿面包屑就过得去了。创业者也是如此。迪斯尼电影的票房价<<
/>>值如果低于四千万美元，他们就不能得到满足，与此相比，佛蒙特的一个企业家于1990<<
/>>年拍摄了一部叫“前方在修路”的儿童影片，他在电影赚足十万美元的时候就已经非常<<
/>>高兴了。<<
/>><<
/>>四千万美元是十万美元的四百倍，想象一下，在巨人般的大公司视野之外，有多少空间<<
/>>可以供小企业生存发展。要做就做利基市场，而不要面面俱到。<<
/>><<
/>>3 亲历亲为<<
/>><<
/>>在许多企业里，总经理具有令行禁止的能力。如果通用电气的杰克・韦尔奇希望新品冰<<
/>>箱的制冰器噪声更低些，工程部一定会留意照办，而当他需要和底特律的大客户安排一<<
/>>次会议时，人们一定会抽时间来和他见面，他毕竟是全公司的老总。<<
/>><<
/>>但在大公司，总经理一般总是与工作现场相互脱离的。通用电气有成千上万的员工，而<<
/>>杰克・韦尔奇只有一个。当他周围被各怀目的的人们所包围时，他很难有机会接触和触<<
/>>及整个整个公司，<<
/>><<
/>>以前我有一位员工Jerry飞往底特律。此处略 。。。 他早到了机场约四小时，发觉有一<<
/>>个航班大约15分钟后飞回纽约，飞机上几乎空无一人。Jerry于是询问是否可以搭乘这个<<
/>>航班，而不是等四小时以后。不管怎么说，这架飞机也飞往同一个目的地，机上又有空<<
/>>位，而且也不会让航空公司增添额外的费用。<<
/>><<
/>>检票人员拒绝让Jerry搭乘。如果这家航空公司的总经理看到这一幕，你认为他会做出同<<
/>>样的决定吗？航空公司的总经理绝不会在有机可乘的时候而拒绝乘客搭乘，绝不会用如<<
/>>此愚蠢的方式让自己的品牌形象受到损害。问题是，一个牢骚满腹的检票人员接待了Je<<
/>>rry，而总经理不在现场。与此相反，创业者就是自己公司的总经理，因此有机会与自己<<
/>>的客户有很多的往来，自己制定政策，也避免了因为不合时宜的规章制度而损失客户。<<
/>>创业者可以利用“亲历亲为”这一能力和灵活性，赢得挑剔的客户。<<
/>><<
/>><<
/>>4 迅捷的研发<<
/>><<
/>>有句俗话说得好，“九个女人也没有办法在一个月里生出一个孩子”。因时因地，团队<<
/>>协作有时候并不能加快工作，反而可能降低效率。<<
/>><<
/>>有关的研究一再证明，规模小而专注的团队总是比大而官僚的团队行动更为迅捷。显然<<
/>>，挑出四个天才组成一个团队总是比随便挑选二十来个普通的人组成团队更难，也更具<<
/>>风险。这也是很多大公司不善于推出创新产品的原因之一。<<
/>><<
/>>此段略。<<
/>><<
/>>大公司倾向于建立一套繁规冗节来减少研发风险。而创业者则无须如此，自己或雇一两<<
/>>个人就可以完成一项研发项目。新创公司由此而在研发上更为迅速和专著，影响深远的<<
/>>新创意从小公司里层出不穷也就不足为怪了。<<
/>><<
/>>5 新手的力量<<
/>><<
/>>当维亚康姆或微软或通用汽车来询价时，很多小供应商仿佛闻到血腥气的鲨鱼。他们知<<
/>>道大公司的人并不是公司的拥有者，所以提出的要价更高。无论多高的价钱，大公司总<<
/>>是付得起的。<<
/>><<
/>>除了能向大企业报出高价外，小公司还习惯于应付大企业提出的很多繁琐和苛刻的要求<<
/>>：订单、官僚文牍、律师、保险条款等等。下略。<<
/>><<
/>>大公司有时候咄咄逼人，人们也就用同样的态度与之交往。而创业者经营的是一家小企<<
/>>业，所以你可以不用预付款就 能取得一个电玩游戏的经销权，或者说服梅尔・吉普森在<<
/>>你的纪录片中现身，或者请你的律师免费为你出谋划策。<<
/>><<
/>>6 运营成本低<<
/>><<
/>>创业者可以在家上班，没有部门之分和公司专车，只要一部电话、很少的保险保障和不<<
/>>取报酬的员工，新公司就可以运转了。如果一个创业者不能以比大企业低得多的成本运<<
/>>作，那一定是选择了错误的产品类型或者正在以错误的策略经营公司。<<
/>><<
/>>尽管大公司具有规模性，他们仍然必须在每一单个产品上实现盈利，否则迟早要为此付<<
/>>出代价。每个产品类上亏损而想靠销售额来弥补亏损，最终会在噩梦中醒来。<<
/>><<
/>>创业者可以通过其很低的运营成本，特别是当产品或服务无需巨额资本的支撑时，来超<<
/>>越更大的竞争对手。<<
/>><<
/>>7 灵活的时间<<
/>><<
/>>大公司在经营中缺少时间方面的自由度，比如，他们需要每月支付银行利息，讨好股票<<
/>>市场，按照一定的时间表来发展公司的业务，我们都知道，按照时间表来做事情意味着<<
/>>灵活性的减少。有时候他们必须加快速度，有时候又必须延迟。<<
/>><<
/>>而创业者行动隐秘，并未出现在公众视野里。必要时，创业者可以比大企业以快十倍的<<
/>>速度取得进展，而当业务需要时，创业者也可以放缓脚步，用耐心和时间来慢慢孕育和<<
/>>发酵。 <<
/>><<
/>>

我们日常所知的企业通常拥有成百上千的员工，持续的现金流和一个可行的商业模式。<<
/>><<
/>><<
/>><<
/>>因为这是人们所熟知的企业运作方式，所以有很多人认为，创建和经营企业的唯一方式<<
/>>就是象那些大公司一样，在漂亮的办公室里上班，有秘书打理杂务，年底出财务年报。<<
/>>这当然是一种误解，让我们来看看新创企业和大企业之间有什么不同。<<
/>><<
/>><<
/>>就象打乒乓和参加温布尔敦网球赛有着天壤之别一样，创建自己的企业与经营IBM绝对是<<
/>>两个不同的世界。你应该了解他们之间的区别，以便懂得怎样利用新创企业的规模和特<<
/>>色。<<
/>><<
/>><<
/>>传统的大企业主要依靠五个因素来取得成功。<<
/>><<
/>><<
/>>1 渠道<<
/>><<
/>><<
/>>为什么兰登书屋能出版如此之多的畅销书，而华纳音乐则能推出如此之多的畅销唱碟？<<
/>>对于大部分消费品企业而言，销售渠道都是他们能获得成功的核心因素。简而言之，产<<
/>>品上不了商店货架就卖不出去。<<
/>><<
/>><<
/>>那些拥有很多产品的大企业雇得起很多销售人员，他们的众多产品共同分担昂贵的广告<<
/>>费用，而且他们可以高效地为众多零售商补充货品。<<
/>><<
/>><<
/>>传统的零售商要求产品供应商承担风险，保证产品能够卖出去。为此，企业要推出覆盖<<
/>>全国的广告以吸引消费者进商店购买产品，还要开销额外的推广费用，以负担零售商推<<
/>>出地方性的广告宣传。<<
/>><<
/>><<
/>>这也就是为什么凯洛格麦片一直高居市场分额之首的原因。实际上，很多小企业可以做<<
/>>出更美味的麦片，而且价格可以更优惠。但是凯洛格麦片公司可以支付所谓的“货架费<<
/>>”来把产品铺满超市的货架，在周末早晨播放电视广告，派出成百上千的销售代表到全<<
/>>国各地的杂货店推销凯洛格麦片。<<
/>><<
/>><<
/>>凯洛格麦片的成功依赖最后和最重要的一个环节：把产品放到消费者面前。<<
/>><<
/>><<
/>>2 有充沛的资金可供使用<<
/>><<
/>><<
/>>大企业可以借很多很多的钱。对于一家汽车制造商，筹措2亿美圆来开发一款新车简直是<<
/>>小菜一碟。在那些生产设备、研发、营销费用高昂的行业里，往往是能够筹措到廉价资<<
/>>本的大型企业占据了上风。<<
/>><<
/>><<
/>>比如，微软公司花费了超过六年的时间，才把WINDOWS改进成市场上的主流操作系统。此<<
/>>前，微软年复一年地推出品质平平的版本，并承担巨额营销费带来的亏损。微软如何能<<
/>>够负担得起连年亏损？很简单，通过股票市场以很低的成本筹措资金来维持。<<
/>><<
/>><<
/>>大企业所能利用的资本是创业者们作梦也无法比拟的。下略 。。。一个创业者绝不应通<<
/>>过注入巨额资本的方式来形成自己企业的竞争力。<<
/>><<
/>><<
/>>如果一个市场能够通过投入巨资来开发，那么大企业一定会捷足先登。<<
/>><<
/>><<
/>>3 品牌资产<<
/>><<
/>><<
/>>为何人们情愿选择耐克的新款服装而对乔氏运动品商店的服装则敬而远之呢？因为耐克<<
/>>花费数十亿美元建立了一个人们信任的品牌，有助于旗下其他新品推出时获得消费者的<<
/>>青睐。<<
/>><<
/>><<
/>>绝不要低估品牌的力量！《财经世界》杂志估计万宝路的品牌价值超过20亿美元，虽说<<
/>>任何一家烟草生产商都能制造出同样品质的香烟，但是，只有菲利浦・莫里斯公司能利<<
/>>用万宝路品牌50%以上的市场占有率来攫取超额利润。<<
/>><<
/>><<
/>>消费者倾向于购买知名品牌的产品，大企业在这方面拥有巨大的优势。<<
/>><<
/>><<
/>>4 客户关系<<
/>><<
/>><<
/>>能够接触到客户，对于很多公司，特别是一些面向企业客户的公司，是一个巨大的竞争<<
/>>优势。时代华纳公司几乎占有美国杂志广告市场的三分之一，每当时代推出一份新杂志<<
/>>的时候，它可以利用原有的客户基础来推销新杂志的广告版面，相反，一家羽翼未丰的<<
/>>小公司则只能从头开始开发新客户。<<
/>><<
/>><<
/>>下略。<<
/>><<
/>><<
/>>在成熟市场，能够与客户建立关系也是一项巨大的竞争优势。<<
/>><<
/>><<
/>>5 能干的员工<<
/>><<
/>><<
/>>大企业鱼龙混杂，不仅有差劲的员工，也有一些非常出色的人。优秀的发明家、设计师<<
/>>、市场营销专家、销售高手、客户服务人员和生产员工，都被拥有崇高声誉、能提供稳<<
/>>定环境和优厚报酬的企业所吸引，而像迪斯尼这样的大企业，则会充分利用其优秀员工<<
/>>的能力，直至极限。<<
/>><<
/>><<
/>>有一次我在迪斯尼公司开会，看到办公桌的一角摞起了高高的一叠文件，当我问起那是<<
/>>什么时，我得知那些文件全是简历，有200份之多。其中一份的简历纸面下还隐约透出私<<
/>>人水印，毫无疑问，这些简历都来自非常出色的人选。迪斯尼公司仅仅在洛杉矶一份报<<
/>>纸上投放了一个小小的分类广告，就吸引了200多位优秀的应聘者。大公司的确能够吸引<<
/>>才能超群的人。<<
/>><<
/>><<
/>>大企业拥有更好的渠道、充沛的资金、人们所信赖的品牌、客户和能干的员工。那么，<<
/>>创业者怎么办呢？<<
/>><<
/>><<
/>>